齊魯網濰坊4月26日訊濰柴集團董事長譚旭光，用斗牛士的精神推進改革，敢于亮劍、鐵腕治軍，趟出了國企創新發展新路子，創造了企業從負債3億元到去年年入2300億的奇跡。從今天起，《山東新聞聯播》推出系列報道： 《譚旭光：心無旁騖攻主業》。
濰柴退休老職工袁慶平說：“95、96、97是濰柴最困難的三年，各個專業廠基本上都停產。”在濰柴，每一批新入職員工，都要走進老工廠，重溫21年前那場改革風云。1998年，濰柴面臨前所未有的生死危機，機制僵化、人才流失，技術落后、產品滯銷……企業賬上只有8萬塊錢，職工半年發不出工資。怎樣才能“活”下去？受命于危機之時，37歲的譚旭光首先以“約法三章”立信。
濰柴集團董事長譚旭光說：“第一堅持原則，敢抓敢管，不做老好人，不當太平官；第二撲下身子，真抓實干，為企業干實事，為職工辦好事；第三以身作則，清正廉潔，要求干部職工做到的，我首先做到，不允許職工做的，我堅決不做。”
只有改才有活路，可在一個50多年的老國企中，改革談何容易？譚旭光，這個喜歡西班牙斗牛曲的山東漢子，憑著一股子牛勁，從水電氣暖的收費開始，拉開改革序幕。沒想到第一個站出來反對的，是自己的父親。
譚旭光說：“他就說濰柴人可以把你罵死，一人一口唾沫都可以把你淹死，第二天我說先拿你開刀，把他拿下去，有的老干部找我父親，說，你看你們譚旭光怎么還這么狠，最后我父親說他連他爹都不認了，你找我有什么用。”
改革，只有敢于觸動深層次矛盾，才能真正實現鳳凰涅槃。譚旭光對準內部機制之弊，啟動人事、用工、分配“三項制度”改革。濰柴干部由750人減到219人，職工總數由13600人減至8000人。
劉元強1999年進入企業中層，是濰柴歷史上最年輕的中層干部。2004年，因為工作失誤被降職，他又成為濰柴第一個被降職的干部。
濰柴集團總裁助理劉元強說：“做質量的年度評審，我們鑄造的一個數據直接弄反了，把合格品弄成了不合格品，譚總對數據很敏感，一下子看出來。”
此后，“干部能上能下，員工能進能出、薪酬能高能低”成為濰柴的常態。劉元強先后被派到4個專業廠任副職歷練，后來成長為總裁助理。
劉元強說：“有一句笑話嗎，三天不上班，不知道誰當官，三天不上樓，不知道誰當頭，創造了大家都想做事，而且想做成事的生態環境，所以濰柴才有了今天的高速發展。”
如果說“三項制度”改革去除了“大鍋飯”機制，后來的“三三制”產權改革，則沖破了困擾濰柴多年的體制枷鎖，共剝離出13家單位、近6000名職工，讓濰柴蛻變成一個主業突出、市場化運營、建立起現代企業制度的上市公司。
當時已經是濰柴高管的劉祥武，帶領零部件廠800多名職工完成輔業分離，成立濰坊盛瑞傳動股份有限公司。后來，公司成功研制了國內第一款八檔自動變速器，銷售收入達到20億元，并成功在新三板上市。
濰坊盛瑞傳動股份有限公司董事長劉祥武說：“參與這個改革就相當于從副廳級到零了，譚總的這個做法必須得有人支持他，所以在這種情況下，我還是勇敢的邁出了這一步，只有改革國企才能生存，只有像譚總這樣的國企干部，企業才能生存。”
心無旁騖攻主業，聚焦關鍵核心技術研發，濰柴從當初的負債3億多元，到2018年收入2360多億元，煥發出勃勃生機。
山東臺短評：
帶領濰柴創造了很多傳奇的譚旭光自稱“斗牛士”，越是遇到困難，遇到挑戰，他就越有激情，越有斗志。他用破釜沉舟的勇氣、干事創業的精神，趟出了一條國企改革的成功路子。現在回過頭來看，這種改革不是因為譚旭光膽大,而是因為他有擔當和責任。正處于新舊動能轉換關鍵期的山東，我們需要更多像譚旭光這樣敢闖敢試、勇于擔當的優秀企業家！
閃電新聞記者 高昌潔 伊力 濰坊臺 王宗法 趙凱峰 濰坊報道
